現在的國央企，比民企還卷
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編輯 : 禮儀知識
發布 : 07-22
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前段時間，明源君和幾個地產國央企的朋友聊天。當談到工作的時候，他們便一臉愁容，直言現在壓力山大。 以前很多人對國央企的固化印象是工作不忙，效率低下，舒適安穩，壓力很小……但現在的國央企，在內卷上絲毫不輸民企。 除了卷PPT、卷檢查、卷流程，還要卷黨建、卷學歷、卷證書。有人說，國央企不卷只是入職時的表象，后面公司會成倍還給你。 最鬧心的還是降薪優化。 很多人覺得國央企是鐵飯碗，但現在大環境不好，國央企同樣也開始降本提效。一個央企朋友告訴明源君，之前他們城市公司有400多人，現在組織優化，只剩下兩三百人了。 總而言之一句話，現在的國央企，“員工能進能出、領導能上能下、薪酬能增能減”是標配，人效提升是大勢所趨。 很多國企人效，為啥不如民企？ 最近幾年，提高全員勞動生產率，也就是人效提升，成為國央企的主要抓手之一。 2021年，全員勞動生產率進入到央企的考核指標。2022年，國資委提出全員勞動生產率再提高5%的目標。2023年，國資委強調要進一步提升全員勞動生產率，最大限度發揮廣大員工的價值創造能力。 為什么國央企這幾年特別重視人效？最主要的原因，還是國央企的人效水平還有比較大的可提升空間。說白了，在復雜多變的外部環境下，只有通過深挖人效潛力，“減脂增肌”，才能更好地實現高質量發展。 衡量員工效能有多個指標，這里明源君提供幾組數據： 第一個是人力成本投入產出比，也就是房企為員工每投入1元人力成本，所產生的營收。 有媒體統計，2020年29家房企的平均數為19.2元，有三家國央企的人力投入產出比竟然低于平均數，而人力投入產出比最高的8家房企，清一色是民營房企。 第二是人均盈利。人均凈利潤也是最能反映企業經營效率和質量的指標，也是企業最常用的人效指標。 上述媒體統計，2020年29家房企，平均每一名員工創造出的利潤是27萬元，不少國央企依然低于該平均數，人均凈利潤超過百萬級別的也清一色是民企。 第三是人均效能。人均效能指的是人均勞動效率，考核房企每個職工在一定時期內完成工作量的指標。 某研究院披露的2020年營收50強房企的人均效能排行榜，共有10家房企人均效能過千萬元，包括中海、建發等。但以企業類型劃分，國央企同樣不占優勢，前十名中僅有4家國央企，其余全是民企。 說到這里，估計不少人會產生一個疑問，國央企明明聚集了那么多的行業精英，為什么整體人效依然偏低呢？明源君總結了幾個原因： 第一，凡事都講究合規和流程。 由于國央企的特殊性，所以相比經營效率，他們更看重的是堅守合規底線，防止國有資產的流失。 有了這個基本原則，國央企無論干什么事都要先走流程，無論事情有多急都要把流程走完，一是能把風險控制在最小范圍，二是做到程序圓滿，但這樣自然就犧牲了效率。 比如某地方城投專門制作的《合規職責清單》，涵蓋集團65個具體崗位，同時搭建的分類分級合規風險庫，涵蓋了重點領域1059條合規風險。 第二，管理層次多，組織鏈條長。 不少國央企市場化程度較低，也不講求管理體系創新，這也導致其內部層級鏈條長、管理層次多，橫向部門多，再加上集分權界定不合理，導致流程節點多，決策效率低下。 比如很多央國企的管理層級，低的有四五級，高的十幾級，有的連董事長自己都說不清楚自己的企業到底有多少家子公司、孫子公司，企業管理效率自然難以提高。 第三，部分員工在體制沉浸多年，缺少主觀能動性。 相對民企，國央企人員隊伍相對穩定，有的甚至只要求對方按部就班做好本職工作就好，不求出彩，但不要出錯。這也導致部分在體制沉浸多年的老員工，缺乏創新和進步的動力。 第四，薪酬沒有激勵性。 國央企由于受到體制制約、績效考核體系設計不全面等多方面因素影響，導致其薪酬方面還存在平均主義思想，薪酬分配上缺乏公平性和正向激勵，影響員工工作積極性和企業后續發展。 比如有些國企在工資上存在一高一低現象，即一般職位員工薪酬水平高于市場價位，但關鍵核心職位員工的薪酬水平普遍低于市場價位。 第五，數字化程度不高。 在數字化浪潮中，國企特別是央企普遍將數字化轉型作為“十四五”時期業務規劃的重要內容之一，數字化能力也成為衡量國企改革成效的重要指標。 但仍有不少國央企的數字化改革推進速度不達預期，“紙質+蓋公章”的傳統工作模式依然存在，大大影響了國企工作效率。 提升人效的關鍵，是錢？ 當然，人效低不是央企或國企特有的問題，而是大多數企業都存在的問題。地產國央企該如何有效提升人效，避免踩坑？明源君提供幾個思路： 第一，持續加大高能級城市的深耕力度。 最近幾年，越來越多的案例證明，在高能級城市做區域深耕的房企，通常人效都比較高。 比如2022年，百強房企員工平均創收845萬元/人，而中海、萬科、保利等一批深耕一二線城市的房企，平均創收都在6000萬/人左右。人效最高的濱江，人效甚至達到1.5億/人。 一方面，區域深耕型房企的管理半徑很小，不僅可以節約交通費、差旅費等支出，也可有效提高決策效率。比如某國企人均效能保持高位，是因為該房企一個城市有好多個盤，一套班子可以管至少2個項目，人員復用效果好。 另一方面，區域深耕型房企的項目密度高，可實現管理資源共享。比如某房企項目布局集中，設計形成當地的標準化圖庫之后，一套圖紙可以適用于當地多個項目。同時，房企還可以根據樓盤實際銷售情況，快速調配工作人員，提高人均效能。 ? 第二，調整組織架構，減少層級。 隨著企業規模不斷增大，內部組織架構越來越臃腫，人效也就越來越低。 比如某咨詢公司對120余家國有企業的組織效率調查表明：在國有企業中，“機構臃腫，人浮于事”、“職責不清、推諉扯皮”、“責權利不對等”是影響國有企業組織效率的主要原因。 所以要想從源頭提升人效，就得通過調整組織架構，縮減管理層級，調整業務流程等方式。 比如贛州城投集團不斷深入推進內部整合重組，著力搭建“小機關、強一線”管控體系，將集團原11個職能部門精簡至7個，機關減少的人員全部充實至生產一線。 原15家按照一級管理的子公司優化為10家，子公司管理層級由4級減為3級，股權層級由6級減為4級。同時，清算注銷（退出）6家缺乏發展潛力的子公司，清理注銷3家“僵尸企業”，通過有效降低企業成本，提升管理效率，實現了2家重點虧損公司扭虧為盈。 再如哈爾濱城投集團，通過執行精干型、大部制組織機構改革，實現了組織機構壓縮精簡，集團本部和子（分）公司內設部門由105個精簡到90個，縮減比例14.3%； 同時，哈爾濱城投集團還推動存續業務與新業務有效融合，將原功能性項目公司統一納入整合后的產業公司分類托管，形成一套人馬、多塊牌子的集約化整合，各子（分）公司整合比例近40%。 第三，人才結構優化，做好薪酬激勵。 一家公司的人效過低，往往是因為很多老板只著眼于外部市場、機會和資源，而忽視了內部人才的動力和活力，缺乏科學高效的人才驅動機制。 反觀國際上的知名公司，其往往采用全績效薪酬激勵模式，企業贏得的是高績效，員工贏得的是高收入。 比如某央企子公司，就在集團統一薪酬體系下，針對房地產行業的核心業務人員（成本、設計、營銷、工程等），增設了地產專項津補貼，并按年度進行考核調整。 中交城投探索形成了“1234”職業經理人模式，“1”是職業經理人考核分配以項目整體開發方案為基礎，“2”是考核目標對標行業、薪酬水平對標市場50分位，“3”是執行“節點考核、年度考核、全周期考核”的三重考核，“4”是推行“節點獎金、年度績效、結算獎金、超額效益獎金”的四層激勵。 市場化薪酬分配機制的完善，有效激發了中交城投全員干事創業活力。2021年，該公司全員勞動生產率超過527萬元/人，同比提升11.62%；企業項目負責人的薪酬倍差達到2.33倍，業績優的項目副職薪酬比業績劣的項目正職高28%。 第四，加大數字化滲透度。 數字化管理工具的誕生，為國央企人效管理提供了更多可能。 首先是規范管理。通過數字化，企業將管理合規植入系統后，減少人為干預，不僅讓管理更高效，也讓管理更規范，減少了看不見的人力浪費。 比如某地產央企在全面應用數字化后，把每一類數據要收集到什么樣的顆粒度，到什么樣的頻率，全部落實到公司數字化體系里面去，繼而減少員工們的報表收集量，尤其是一線數據填報的工作量。 二是解決企業深層次業務協同問題。 在企業里，跨部門、跨業務工作溝通協作是極其常見的，但也存在諸多問題。 比如企業在處理業務時，審批周期過長，風險上報不及時，容易造成損失；復雜項目需要多人溝通協助，如果沒有工具去落地，很容易遺漏重要步驟和需求。而利用數字化工具，管理層不僅能夠快速查看目標進度和任務進展，也能合理規劃方案、調配資源，及時掌控目標進度。 三是成本節約。 例如，沒有數字化系統的幫助下，某國企1800個項目都需要考勤員人工核對考勤和排班數據。每天假如需要半小時，可想能節省多少工時和人工成本。而且還減少了一項無形的成本，每年可為該公司大約節省12萬元的紙張費用。 更重要的，數字化能夠促進企業資源共享。例如員工培訓，各城市的培訓課程統一線上管理和共享，避免重復造輪子，減少資源浪費。 注：各位地產朋友想和本文作者進一步交流，可以直接加本文微信號（-ab19650618），麻煩注明房企+職務+姓名。
